2007年底，集团公司改革重组，中油建材总公司整体划转管道局，金良由此成为中油管道防腐工程有限责任公司的职工。起初这个看起来瘦瘦的年轻人并没有引起大家的注意，但是在不到一年的时间里，他所做的工作不得不令人刮目相看。

　　公司根据他所在原单位从事的工作，把他安排在设备管理部门，负责物资管理工作。来到新的工作岗位，干着熟悉的老本行, 一切都是轻车熟路,但金良并未因此放松对自己的要求。搞好企业物资管理工作必须从基础管理入手，公司规模在不断扩大，下属分公司及合资公司多达10余家，公司对物资管理工作提出了更高更新的要求。而此时原有的《物资供应管理办法》已不能完全适应公司发展需要。对此，他多次深入现场调研，了解分公司现有物资管理现状；查阅相关资料，了解公司原有物资管理方式，掌握第一手资料，查找公司原有物资流程的漏洞。他凭借自己多年的工作经验和丰富的专业知识，仅用一个月时间就制定出了新的《物资供应管理办法》。

　　为落实新《办法》，他到公司下属的10余家防腐厂进行走访，一方面详细了解、核查物资管理情况，取得第一手现场资料；另一方面与各防腐厂相关物资管理人员进行沟通，使他们进一步理解企业加强物资管理工作的重要性，改变原有不正规的管理方式。一个多月后，《物资供应管理办法》得以顺利实施。

　　在落实新《办法》的过程中，他发现公司下属分公司多，而各分公司距离公司总部较远，造成企业经营管理过程中各类重要信息的传递和反馈多有不便，给公司总部整体协调以及宏观调控造成困难。而要解决现有企业结构给物资管理工作带来的困难，必须要引进一套技术成熟的软件，搭建起网络平台。为此，他和同事们不顾辛劳，一起制订实施方案，全面调研，现场演示、验证软件的各项功能，有时一干就到深夜……

　　功夫不负有心人。物资管理软件终于正式启用了，实现了以公司本部为服务器枢纽、下属分公司为客户端的网络拓扑结构，大大加强了防腐公司物资供应管理工作，规范了物资采购行为，降低了采购风险，节约了采购资金,使得仓储管理和施工现场物资管理更加规范化、科学化。由此，公司物资管理工作又迈上了一个新台阶。

　　陈新晓