大力加强精细管理 加快转变发展方式

[] 2010-10-18 00:00


 

  编者按:

  9月29日,中国石油科学发展第五场报告会在石油大厦举行。总部机关500多名干部一起分享了华北油田、长庆石化、广东销售和长城钻探4个单位科学发展的实践经验。

  深入贯彻落实科学发展观,加快转变发展方式,实现可持续发展,是一项战略任务和政治任务,必须始终坚持。这对于集团公司又快又好发展,保障国家能源安全,有着重要作用。报告会上,集团公司总经理、党组书记蒋洁敏要求,各单位要深入学习科学发展观理论体系和中国特色社会主义理论体系,用科学发展观来武装头脑,指导行动,统领全局,把党中央、国务院提出的加快转变发展方式要求落到实处,推动集团公司科学发展,为保障国家能源安全做出贡献。

  他山之石,可以攻玉。本报今天集中摘登这4个单位的报告会发言,希望能对集团公司其他单位深入贯彻落实科学发展观、加快转变发展方式有所启发和借鉴。

  精细管理 提高勘探开发水平

  华北油田公司总经理  苏俊

  内容提示:

  “全方位整体优化,全要素经济评价,全过程系统控制”的精细管理模式,使华北油田在“效益勘探、效益开发、经营油田、低碳生产”等方面取得优异成绩。

  华北油田把持续深化精细管理贯穿于勘探开发和生产经营全过程,实现低成本高效益、低投入高回报,保持了持续稳健发展。其做法和经验,对于集团公司提高勘探开发管理水平和综合效益具有重要意义。

  苏俊

  华北油田公司历届领导班子和广大干部员工传承中国石油优良传统,积极创新发展理念,逐步形成“细分管理单元、量化考核指标、管理主体责权利相统一”的精细管理做法。

  “十一五”期间,华北油田以科学发展观为指导,着眼于推动油田发展方式转变,进一步形成了“全方位整体优化、全要素经济评价、全过程系统控制”的精细管理模式。

  实施全方位整体优化,提升勘探开发整体效率

  通过实施战略谋划,整合优势资源,实施政策倾斜,整体油气勘探、整体评价建产、整体开发生产一体化运作,努力实现勘探开发过程最优化。实施整体油气勘探,突出成果共享、资源共享、统一部署、联合攻关,对富油气凹陷和潜山有利目标,进行整体认识、研究和部署,以凹陷或构造带整体为单元,实施全盆地、多层系、多领域立体勘探,优化部署和井位标定,精细施工设计。

  打破新区与老区产能建设、新建与恢复产能建设界限,对油藏评价和产能建设实施统一管理,工作部署、研究力量、资金安排统筹考虑,在油气藏评价部署上变“运动战”为“阵地战”,由井点为线索、圈闭为重点转变到以资源为基础、区带为重点,实现预探、评价、建产的有机结合,缩短资源转化周期。

  实施油气生产、储运、销售统一决策、统一调度的“大运行”管理,实施工农协调归口负责,统一口径、统一赔偿标准的“大工农”管理,实施建设施工、队伍布局统一安排、统一运行的“大协调”管理。

  实施全要素经济评价,提高勘探开发整体效益

  注重油气储量这个油田资源基础的经济评价,寻找可供转化的优质储量。明确提出只有当内部收益率大于12%,有一定的经济可采储量时,才能上报控制储量,为后期评价开发提供可供转化的优质储量。引导勘探人员积极运用经济技术评价手段,衡量勘探经济效果,以最少的勘探投资获取更多的优质储量,使找到的圈闭群资源量基本上都大于3000万吨。

  注重原油产量这一效益主体的经济评价,努力实现产量贡献最大化。建立生产成本归集分析体系,将构成产量成本的各要素归集到区块或单井,明晰成本结构,把握变动规律,对比现实油价,掌握区块和单井的效益产量,为生产决策提供依据。

  注重产能建设的经济评价,实现建产规模和项目最优化。转变“是油藏就上、见储量就拿”的做法,采用“全成本分析方法”,从油气田发现、建设到生产运行,综合考虑产量、投资、成本和油价等因素,确定当年合理的产能建设规模。在优选产能建设目标区块的基础上,将效益指标贯穿产能建设项目编制全过程,确保方案经济效益最优。

  实施全过程系统控制,提高勘探开发整体效果

  以集HSE管理、惩治和预防腐败及业绩考核管理等7个子体系为一体的全面风险管理体系平台控制生产经营过程,横向实施运行、应急、监督和考核分类管理,纵向运行战略决策、系统实施和执行有效分层管理。

  坚持以整体利益最大化为原则,对所有勘探开发投资、成本统筹安排部署,辅之以配套考核政策,以“大预算”管理系统平台控制投资成本,将预算指标横向分解到职能部门进行控制,纵向分解到工区、大队和班站,形成整体纵横交错的预算管理网络。制定了华北油田油藏目标管理指标体系和抽油机、注水、集输等三大系统效率提升指标体系,建立了指标系统管理平台,以指标系统管理平台控制油藏开发过程和工艺流程,并总结出了“一井一法、一组一策”现场生产管理模式,即一口油水井采取一种管理办法,一个注采井组制定一套综合开发对策,提高单井和井组生产效果。

  精益求精 全力铸造精品炼厂

  长庆石化公司总经理  张喜文

  张喜文

  内容提示:

  长庆石化单位加工成本在可比炼化企业中排名第一,人工费用不到炼化板块平均水平的1/3,人均利润等6项指标2009年在中国石油炼化企业中名列第一。这样的成绩,主要得益于长庆石化通过推行扁平网络化管理,保持队伍精干高效,生产管理精益求精。通过实行生产优化和技术创新,提高了产品的创效能力,使企业从一个年加工能力20万吨的小炼厂发展成为500万吨加工规模的中型炼化企业,在建设精品炼厂道路上迈出了大步。

  经过近20年的建设发展,长庆石化已由一个年加工原油20万吨的油田小炼厂,成为具备年500万吨加工规模的中型炼化企业。多年来,长庆石化坚持管理和技术创新,不断夯实基础,狠抓精细管理,着力建设精品炼厂。

  管理创新,保持队伍精干高效和成本领先

  我们创造性地推行扁平网络化管理方法,将生产组织单元设置为六个运行管理部,由运行部直接管理到班组,使机构编制、非生产人员和用工总量得到有效控制,也使信息沟通更加快捷,管理更加高效。公司与工程建设、设计、科研院所等签订合作协议,让这些合作伙伴以战略联盟形式在公司扮演企业内部一些团队的角色和职能,从而使公司的组织架构从横向上大大缩短。

  2009年公司单位加工成本在可比炼化企业中排名第一。人工费用不到炼化板块平均水平的1/3。炼化企业2009年人工成本效益类指标7项,长庆石化获人均利润等6项指标第一。

  突出优化,在生产管理上精益求精

  公司年500万吨炼油改扩建项目,全厂物料平衡受制于催化原料偏重的因素,影响整体经济技术指标。我们一方面深化对标管理,开展挖潜增效,另一方面,申请建设年80万吨催化原料预处理装置,初步解决催化装置原料偏重的问题,经济技术指标大幅度改善。

  在生产过程中,注意强化平稳率考核,装置操作变动实现全过程受控,对各主要操作参数平稳率挂牌管理,每日实时描点,每周通报分析,每月考核。坚持每周分析关键机组运行参数,月底考核兑现,不断提高计划检修率,注重强制保养。

  通过实施电机变频改造、溴化锂制冷、油汽及余热回收等,大幅度降低能耗。抓好污水处理、中水回用设施运行,公司还将邻近的生活区污水、雨水汇集到污水场作为中水的原料水。与周边企业合作,将富余气体等热值互换,使资源能源得到充分利用。

  结合实际,在技术创新上突破瓶颈

  与科研院所合作,开发并成功应用两段提升管催化裂化技术,获得集团公司技术创新成果一等奖。采用C4溶剂超临界抽提脱沥青新工艺,建设催化原料预处理装置,使催化装置轻质油收率增加3.94个百分点,装置处理量增加26.6%。自主完成催化装置三、四旋排灰系统流程改造和辅助燃烧室管路系统改造。合作研制开发以陶瓷无机超滤膜为核心部件的高温凝结水除油除铁装置。

  为进一步提高产品附加值,与有关单位合作开展一系列超前性科研项目和现场小工业试验。进行催化干气中乙烯叠合生产高辛烷值汽油工艺及其催化剂的研发。合作完成炼厂轻石脑油加氢脱硫脱芳生产食品级植物油抽提溶剂工艺的开发等。

  文化引领,在提高员工素质上下工夫

  以关键岗位和一线队伍建设为重点,全方位、多层次开展教育培训工作。利用社会资源设立培训指导中心,组织编写员工入厂教育培训教材。3年来累计送外培训530多人次,岗位培训1.6万余人次。2005年9月起,持续开展“大学习、大练兵、大比武、大锻炼”活动,为员工成才打造“动力平台、读书与交流平台、仿真平台、竞赛平台、激励平台”五个平台。

  全公司开展“读书与交流”活动,倡导员工写工作感悟、读书心得、操作经验和安全经验分享等文章。公司每周评选优秀文章,在周一例会上朗读最佳文章,有的还推荐到基层班组传读。活动开展以来,已累计发表文章1.3万余篇,择优汇编4册。通过活动,员工学会感恩,增强责任意识,达到自我教育、相互启迪、顿悟共勉知识共享的目的,提升了队伍素质。

  科学营销 建设国际水准销售企业

  广东销售公司总经理  何瑞林

  何瑞林

  内容提示:

  按照科学发展观的要求,广东销售公司提出在发展方式上实现“六个转变”:经营销售量效并举,实现“以量取胜”到“扩量增效”转变;资源获取多管齐下,实现“资源优势”到“优势资源”转变;网络建设以实对实,实现“认识到位”到“方法到位”转变;零售管理动静结合,实现“阵地战”到“运动战”转变;管理方式各取所长,实现“各自为战”到“团队作战”转变;开发客户扩展视野,实现“企业员工”向“企业客户”转变, 大步向国际水准销售企业目标迈进。

  1998年战略重组后,广东销售公司开始拓展南方市场的创业步伐。在复杂的环境中,公司干部员工从零开始,通过建设库站网络,打造营销体系,优化发展环境,强化队伍建设,迎难而上,用心血和汗水构筑企业的发展、市场、和谐和人才基础。十多年来,累计销售成品油超6000万吨,为保证油田、炼厂正常生产,股份公司整体效益实现,支持地方经济发展做出历史性贡献。

  去年,按照科学发展观的要求,公司提出在发展方式上必须实现“六个转变”。经过一年多的实践,已经取得初步成效。

  经营销售量效并举,实现“以量取胜”到“扩量增效”转变。在确保集团公司后路畅通的同时,加强营销策略研究,充分利用地区差、结构差、品种差、价格差和季节差,使有限的资源获得最大的效益。今年3月,公司预测价格有上行趋势,及时控制批发并把握价格,改变了过去首季必亏的局面。今年1月至8月,公司销量同比提高9.1%,销量和利润都居销售板块第一,真正实现量效双增。

  资源获取多管齐下,实现“资源优势”到“优势资源”转变。资源获取遵循市场经济规律,多条腿走路,多渠道进货,多方式运输,广纳博采,为我所用。在确保集团公司后路畅通的前提下,强化资源外采力度,积极鼓励地市分公司按照效益的原则就近采购资源,同时在供货方资信、油品质量、价格制订和资金结算等方面进行严格规范。今年年初以来,实现可观的降本增效成果。

  网络建设以实对实,实现“认识到位”到“方法到位”转变。网建战线员工解放思想,大胆创新,实施“购建控参联租”等多元开发策略,特别是通过稀释股份、输出品牌等方式,全力开发建设加油站项目。今年新增立项加油站144座,新增投运加油站59座。同时,各分公司排除干扰,迂回开发橇装加油项目,已经投运橇装加油设施33座,日增销量75吨。开发建设油库项目8座,投运3座,开创网络建设的新局面。

  零售管理动静结合,实现“阵地战”到“运动战”转变。坐店等客、迎来送往的传统方式,远不能适应现代营销的要求,加油员只有走出去,才会让有限的加油站发挥出辐射功能。公司零售战线明确四级客户开发体制,先后召开5次客户开发现场会,公司员工充分利用中国石油的品牌影响力,走街串巷开发客户,千方百计扩大销量。今年年初以来,公司新增客户2800多个,特别是新开发广东省道路协会、南方都市报等大型集团用户。与去年同期相比,公司零售总量增幅达到16%。

  管理方式各取所长,实现“各自为战”到“团队作战”转变。公司各部门精诚协作,体现了公司“一盘棋”的大局观念。调运与营销部门每日召开碰头会,根据市场需求组织适销资源。投资与加管部门协调配合,尽力缩短油站建设和改造时间。公司单站油气回收改造工期由30天减为20天,为油站运营创效争取了时间。 

  开发客户拓展视野,实现“企业员工”向“企业客户”转变。企业最大的客户就是内部员工,他们不仅用服务吸引客户,而且还能利用自己的亲友开发客户。因此,公司将以人为本的理念落到实处,将员工看作最忠诚、最具潜力的客户,大力推进加油站“五小工程”建设,从工作、生活等方面关爱员工,焕发员工的工作热情。

  转变发展方式 深化专业化重组

  长城钻探公司总经理  张凤山

  张凤山

  内容提示:

  长城钻探公司坚持以科学发展观为指导,突出比较优势,全面建设国际化石油工程技术总承包商。为实现这一目标,这个公司提出发展三大业务,提供三种服务,配齐三套技术,形成3+3+3业务发展格局。在实践中,公司以良好的实践业绩印证专业化重组的科学性,科学合理布局国内外市场,大力实施管理创新,加快科技进步,坚持“走出去、走进去、走上去”,实现科学发展,全面提升公司核心竞争力。

  长城钻探公司2008年重组成立以来,切实把平稳推进重组整合,努力实现科学发展作为公司的工作重心。坚持以科学发展观为指导,认真落实集团公司要求,突出比较优势,全面建设国际化石油工程技术总承包商。

  明晰战略,为企业发展绘就蓝图

  专业化重组以来,公司领导班子审慎分析研究国内外市场形势,对企业发展进行整体谋划。坚持思想先行,明确责任、转变观念、找准定位、明晰目标,分阶段确定企业发展战略。明确“保障油气、安全发展、保值增值、发展技术”四个责任。提出“发展三大业务,提供三种服务,配齐三套技术,形成3+3+3业务发展格局,建设国际化石油工程技术总承包商”的企业发展定位。

  坚持一套经营哲学,建立一套体制机制,打造一支铁人队伍,加快企业发展方式转变。坚持“国内专业化、国外区域化、国内外一体化”的管理创新方向,建立有效应对内外部环境变化的体制机制。打造一支特别能吃苦、特别能战斗的铁人队伍。并确立“三个更加关注”、实现“四个转变”、坚持“四个千方百计”、“全面提升企业核心竞争力”的转变发展方式基本思路。

  以良好的实践业绩印证专业化重组的科学性

  长城钻探成立两年多来,凝聚三家企业多年积累的力量,把企业发展的战略构想付诸实践,形成收入增幅大于工作量增幅,利润增幅大于收入增幅的良好局面。主要成果体现在以下几个方面:

  科学合理布局国内外市场,市场开发能力显著提升。始终将市场开发作为第一要务,随着国内外市场的有效开发,国内以钻井为主走出辽河120多支队伍,国外以技术服务为主走出国门170多支队伍。

  大力实施管理创新,公司整体运行水平进一步提高。“国内专业化”调整按期完成,“国外区域化”体制全面建立,“国内外一体化”架构已具雏形;扁平化管理取得实质进展,精准工厂化管理取得实效。

  加快科技进步,企业核心竞争力全面提升。两年多来,公司共获国家能源奖1项,集团公司级科技进步奖8项。公司通过国家级高新技术企业认证。    

  转变发展方式,实现科学发展

  明确加快转变发展方式的具体措施。坚持“走出去、走进去、走上去”。努力打造总承包“根据地”工程,搞好建井总承包、油田开发总承包、增产服务“三种服务”。培养综合市场开发能力、技术能力、管控能力,弱化常规作业施工能力。充分利用公司国际化能力,通过组建合作战略联盟等新方式,努力把公司建设成中国石油过剩生产能力有效转出的“国际化平台”。

  加快发展总承包和综合技术服务业务,集成和配套总承包系列技术;加快发展工程技术服务业务,集成和研发钻修井、测录试装备制造技术;加快发展合作开发业务,集成和研发油气田开发系列技术。

 
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