□特约记者 李凯 许玲琴

　　中国石油工程建设公司在多年的国际工程实践中悟出一个道理： 公司管理团队国际化、本土化，才能在高端市场上冲得进、站得住、干得赢。在阿布扎比原油管线项目中，工程建设公司就是根据当地情况而制订的管理措施，其发挥了卓有成效的推动作用。

　　1月28日，是令中国石油工程建设公司阿布扎比原油管线项目全体员工难忘的一天。集团公司总经理蒋洁敏和中国驻阿联酋大使高育生一行，专程到项目公寓看望前线将士。高育生大使“阿布扎比项目在工程建设高端市场展示了中石油的实力和水平，为中国争了光”的一席话，使一线将士深受鼓舞。 

　　工程建设公司EPC总承包的阿布扎比原油管线项目，是集团公司迄今为止在海外市场的最大石油工程项目。集团公司总经理蒋洁敏明确要求“保证质量，保证成功”。该项目执行的技术管理标准高于国际通用标准，HSE和项目管理完全采用西方理念和模式。尤其是管理部门中外双方高级管理人员搭配组合，互为补充的做法，提高了项目的国际化管理水准，为集团公司在海外经营中建设高素质的国际化项目管理团队，做了有益的探索。

　　组建国际化项目管理团队

　　为满足项目管理与执行需求，工程建设公司兼收并蓄，吸收来自德国、英国、美国、印度等22个国家和地区的多名不同层次的管理人员，外籍雇员所占比例达53%。公司以中方“将强兵精”为中坚力量，对外籍管理人员充分信任，用其所长，使这些来自世界各地、有不同文化背景的人组成高效团队，围绕同一个目标工作。这种中外双方高级管理和专业人员的搭配，把中国石油的优势和国际经验有机地结合起来，提高了高端市场项目管理的整体能力。

　　承担管道焊接主体任务的管道局二公司，在48英寸管道焊接上，创出连续200道焊口一次合格率达100%的优异成绩。承担16万立方米储油罐区基础和土壤改良工程的法国Louis Menard公司，动用近40万立方米土石料，采用诸多先进技术，于去年6月上旬按节点完成直径130米的罐区基础，并顺利移交储罐建造商意大利BELLILE公司。这些，都是项目团队国际化带来的显著效果。

　　设立和谐共赢管理体系

　　“内部工程联合体”，是阿布扎比项目首次采用工程建设公司和管道局两家公司共同组建负责整个项目执行的管理组织。项目实行“风险共担、利益共享、统一领导、统一目标、统一策略、统一程序”的原则，大胆尝试建立国际化项目管理团队。目前项目共召开了83次执委会会议，累计审议和决策项目重大事项243项。 

　　这一新型的国际项目管理体制和管理机制，在实践中体现了科学性与适用性。最明显的是，项目重大事项，由两个法人实体组成的管委会决策，权利制衡机制得到有效运用，降低和规避了决策失误的风险，管理、人才、品牌优势与技术、能力、实力优势得到有机组合，以最简捷的方式提高项目管理水平和执行能力。管委会批准的40余个程序文件，涵盖项目管理的方方面面，对提升项目管理水平国际化、规范化、程序化具有刚性作用，有利于监督到位，管理受控。

　　担任项目执行主任的德国籍员工托马斯深有感触地说：“我从1978年就从事国际项目了，参与和组织过近30个大小项目，头一次与中国石油工程建设公司合作，我感觉非常愉快。在ADCOP项目团队中我结识了许多中国人，他们热爱工作、尽心尽责和乐于奉献的精神令我非常敬佩。我相信工程建设公司在海外高端市场前景将会越来越好。”

　　注重过程控制和风险控制

　　风险控制是开发高端市场的重要环节。该项目组实行矩阵式管理模式，即按照工程专业化和兼顾工程地域化原则成立三个分项目部（站场工程、管道工程、终端—海上工程），由项目分部全面负责所辖工程的实施工作和所在地域的行政管理、支持和协调工作，确保过程实施顺利。

　　为改变以往项目索赔和反索赔工作集中在项目后期进行、忽视过程控制管理的现象，阿布扎比项目在运行常规合同管理程序基础上，针对合同管理过程控制，实行对外往来信函由合同管理人员统一把关的措施，为三个项目分部分别配备了合同工程师，确保各级合同管理人员及时掌握可能涉及或导致索赔或反索赔的信息，大大提高了在EPC合同、分包/采购合同和服务合同下索赔的时效性。

　　截至2009年12月7日，项目实现无损事件800万人工时的良好记录。业主于2009年9月15日授予阿布扎比原油管线项目“EPC总包商-CPECC无损时事件500万人工时”的奖牌，并授予项目管线分部第二区段“HSE最佳团队奖”。目前，项目正朝着“将项目建设成为示范性工程，树立集团公司在中东的品牌形象，为下一步开展更广泛领域合作奠定基础”的目标迈进。