记者  张立岩

　　机构整合、业务调整、人员分流……这些难度大、敏感度高的问题解决的好坏，对于能否保证企业生产经营稳定、队伍稳定以及员工思想稳定至关重要。在重组整合一年的时间里，兰州石化公司通过一个总体目标的确定，“五大战略”的引领，三大业务的实施，优化组合精简分流战术的实践，顺利完成一系列纷繁复杂工作，为企业健康发展奠定基础。

　　2007年6月，兰州石化公司与原兰州石油化工公司整体合并重组新的兰州石化公司。面对业务繁杂，发展不平衡，缺乏现实和潜在优势，冗员多，利益主体和利益群体多等诸多问题和矛盾，公司积极从组织机构优化等四个环节入手，开始了统筹兼顾、稳步推进重组整合工作的“规范行动”。

　　从理顺管理职能入手，优化组织结构。整合不是简单的“一加一”，兰州石化根据业务所需，打破条块分割，在较短时间内组建新的机关处室及直属单位。及时出台“兰州石化公司机关及直属单位‘五定’工作方案”，明确机关部门的岗位职数和岗位职责。随后，采取全员解聘、个人申请、组织考试考核、民主测评、公开竞聘、双向选择等方式，同口径核减348人，其中核减处级干部定员55人。精简机构，精干队伍，提高了效率。

　　机关整合之后，兰州石化将简单重复，业务相同，职能相近或长期亏损，缺乏发展优势的业务，实施关、停、并、转，撤销有机厂、胶乳厂等6个二级单位，对信息、物流管理、工程建设等10余项业务进行专业化整合。在炼油厂等9个主要炼化生产单位组建联合车间，使原来70个车间变为40个联合车间。基层车间的主体地位更加突出，管理流程缩短，基层专业技术和管理力量得到整合，夯实了基层车间管理基础。

　　从落实人员转移战略入手，有序分流人员。兰州石化坚持“三同步”举措，确保精简分流工作顺利进行。

　　一是将人员分流安置与机构业务整合同步考虑。在拟定机构业务整合方案时，同步拟定人员分流安置方案。通过业务划转、挖掘空缺、合理储备、清理市场化用工等先挖渠、后放水的方式，依靠内部人力资源市场有序分流2874人。暂时不能妥善安排工作的人员，经转岗指导中心培训后再分流。自中心成立以来，已转岗安置49人，目前还有99名员工在继续学习培训。

　　二是将人员分流安置与人员转移战略同步推进。积极拓宽分流渠道和视野，与系统内其他企业联系，通过直接调动、借聘、劳务输出等形式，将有流动愿望以及有更大发展需求的优秀人员输送到新的地区、新建企业和新的业务领域，先后向四川石化等22个兄弟单位转移人员132人。  

　　三是将人员分流安置与思想政治工作同步实施。如何保障涉及整合、精简、分流的每个利益主体、利益群体和人员的知情权、参与权和选择权？兰州石化通过多种形式加大企业发展战略、面临的困难矛盾以及重组整合意义的宣传力度，还以问卷调查、主动家访、谈心交流等方式，了解分流人员的诉求和心态，做好耐心细致的解释工作。公司还积极帮助分流人员联系单位和岗位，跟踪了解他们在新岗位的情况，保证了分流人员人心稳定。

　　从盘活资产，规范管理入手，清理处置外埠资产和法人实体。按照“理清经济关系，理顺产权关系，压缩法人层级，规范经营行为，缩短管理链条”和“尊重历史，承认现实，加快处置，规范未来”的思路，兰州石化专门成立外埠资产清理处置和法人实体清理处置领导小组，以“二级出资，三级法人，委托管理”的办法，清理处置23家法人实体，使公司的法人实体减少到目前的47家。法人实体的清理、削减和外埠资产的处置，使产业集中度明显提高，管理链条大大缩短，资源配置趋于合理，运营风险得到有效控制，经济效益稳步提高。

　　从不断完善内部运行机制入手，夯实管理基础。以上市部分的规章制度为主体，吸收融入未上市部分制度中合理成分，兰州石化组织开展内部制度体系全面梳理和修订完善，废止上市部分420项和未上市部分260项单行制度，修订完善形成22篇、175章规章制度，初步建立统一的规章制度体系，使各项工作做到有法可依，有章可循，有据可查。

　　合并之初，上市与未上市部分在薪酬分配、业绩考核等方面存在较大差异，这个公司及时制定“业绩考核过渡办法”，实现了发放标准、发放形式和发放时间的“三统一”。同时，按照“按贡献评价，按业绩分配”的原则，确立新的考核指标体系，合理拉开不同单位之间的激励差距，并综合应用平衡计分卡、360度反馈评价、能力素质模型等管理工具，修订完善“组织绩效考核办法”等5项配套制度和“生产装置长周期运行单项考核”等14项单项考核奖励标准，最终建立“化战略为行动”长效激励机制，调动起全员努力实现兰州石化新目标的热情和干劲。